Existe uma pergunta que eu faço em todo diagnóstico de liderança. Ela é simples. E quase sempre constrange.

"Com que frequência você dá feedback estruturado para sua equipe?"

A maioria dos gestores responde com confiança: "Todo dia."

Então eu faço a segunda pergunta: "Me dá um exemplo de feedback que você deu na última semana. Com nome, situação e o que você falou exatamente."

Silêncio.

Não é falta de intenção. É falta de prática.

Dar feedback de verdade — específico, oportuno, focado no comportamento e não na pessoa — é uma habilidade. Como qualquer habilidade, precisa ser treinada.

Aprendi isso da forma mais difícil: no início da minha carreira, eu evitava as conversas difíceis. Apontava o problema nos relatórios, mas suavizava tanto o recado que ele perdia o impacto. Achei que estava sendo gentil. Na verdade, estava sendo omisso.

O feedback que você não dá é o mais caro.

Ele não aparece no DRE. Mas aparece no turnover. No retrabalho. Nos acidentes que "não tinham como prever". No talento que pediu demissão sem que você entendesse por quê.

Nosso cérebro resiste ao feedback por uma razão primitiva: a amígdala interpreta crítica como ameaça. O que muda o jogo é a confiança. Quando a pessoa sabe que você se importa com o crescimento dela, o feedback deixa de ser ameaça e vira presente.

Kim Scott chama isso de Franqueza Radical. Eu chamo de responsabilidade de líder.

Cuidar pessoalmente e desafiar diretamente. Não é ser duro. É ser honesto com quem você deve o seu melhor.

A pergunta que fica: Existe alguém na sua equipe esperando uma conversa que você ainda não teve coragem de ter?

Essa conversa pode ser o divisor de águas na carreira dessa pessoa. E provavelmente na sua também.

#liderança #feedback #desenvolvimentodelíderes #gestãodepessoas #liderançaindustrial